Interview Maître Marylaure Méolans

1 Juin 2020 | Interview

Marylaure Méolans Avocate au Barreau de Paris depuis 12 ans a co-fondé le cabinet Victoire Avocats en avril 2016. Depuis plusieurs années, le cabinet figure au classement « Leaders League – Décideurs », parmi les meilleurs cabinets d’avocats français en droit social. Maître Marylaure Méolans se distingue dans la catégorie “Pratique réputée” en matière de :

  • Représentation des dirigeants
  • Contentieux individuels à risque & Droit pénal social

Cette distinction vient reconnaître son expertise en droit du travail, dans les négociations de départs de hauts cadres et dirigeants, ainsi que dans la résolution de contentieux prud’homaux à hauts risques, dont les montants sont susceptibles de mettre en péril la pérennité de l’entreprise poursuivie.

En 2019, Victoire Avocats est devenu le premier cabinet d’avocats à lancer son propre média, via le podcast en droit du travail : Droit Devant, le Droit du Travail innovant.

Okamii a souhaité mettre en avant l’approche juridique face aux situations de burn-out, souvent floue et complexe. Maître Méolans s’est prêtée à l’exercice et nous éclaire sur les droits des salariés en souffrance, les devoirs de l’employeur, et nous prodigue quelques conseils pour appréhender au mieux une situation de burn-out.

 

1. Le burn-out est-il bien défini en France, d’un point de vue juridique ?

A l’heure actuelle, le burn-out, également appelé épuisement professionnel, est une notion qui revêt des contours extrêmement flous. Il s’agit d’une pathologie psychique subjective, dont les symptômes et les conséquences peuvent varier d’un individu à un autre ; ainsi cette notion peut recouvrir un grand nombre de situations.

L’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) considère que le burn-out est « un syndrome conceptualisé comme résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré  ».

L’OMS a toutefois eu l’occasion de rappeler[1] que le burn-out n’est pas classé parmi les maladies. Le burn-out est donc encore considéré comme un « phénomène » plutôt qu’un trouble médical en soi.

D’un point de vue juridique, aucune définition n’est donnée et le burn-out ne figure pas dans les tableaux de maladies professionnelles.

 

2. En tant qu’avocate spécialisée en droit du travail, comment le définiriez-vous ?

La traduction française de burn-out par l’expression « épuisement professionnel  » est extrêmement parlante, à mon sens.

C’est en quelque sorte une vague submersive, contre laquelle on lutte jusqu’à l’épuisement. Il intervient généralement dans un contexte de forte activité, générant du stress et nécessitant de travailler plus et souvent dans l’urgence.

Il est évident que le burn-out est favorisé par notre société actuelle, société de l’instantané dans laquelle on veut tout, tout de suite et où l’on est joignable partout, tout le temps.

Je constate que vouloir faire face à toutes ces demandes urgentes, se penser capable d’affronter une charge de travail supplémentaire, vouloir « bien faire » pour obtenir de la reconnaissance, conduit souvent à « trop faire » et c’est ainsi que les salariés se laissent dépasser et perdent le contrôle.

Il y a comme un engrenage dans lequel on est pris : le salarié veut généralement montrer qu’il est en capacité d’engranger une charge de travail supplémentaire, ainsi il accorde plus de temps que d’ordinaire à cette tâche qu’on lui confie, souvent afin d’obtenir la reconnaissance de ses supérieurs, et lorsqu’il y parvient, on le considère capable d’assumer davantage de responsabilités et donc on lui confie à nouveau d’autres tâches sur ce même rythme.

Par peur de l’échec, le salarié met toute son énergie à la réalisation de ces nouvelles tâches et finit par s’épuiser.

 

3. Quels sont, selon vous, les devoirs des entreprises pour prévenir les risques de burn-out au sein de leurs équipes ?

Légalement, l’employeur est tenu à une obligation de sécurité qui lui impose de prendre « les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs »[2].

Il est évident que les mesures à mettre en œuvre varient selon le type d’emploi.

Néanmoins, il me semble que, quel que soit l’emploi, il est extrêmement important d’être capable de mesurer la charge de travail de ses salariés, et ce d’autant plus lorsqu’ils n’ont pas d’horaires fixes (je pense aux salariés cadres au forfait jours, par exemple). Cela peut se faire de différentes manières : réunions hebdomadaires, tableaux de suivi…

Il est également possible de réfléchir à une organisation logique et structurée, qui permet à chacun de s’y retrouver, ou encore de former les managers à ce risque que représente le burn-out, afin qu’ils soient plus à même de le repérer et de prévenir son développement.

Par ailleurs, l’utilisation constante des emails et de l’outil informatique en général a généré une nouvelle contrainte pour les salariés comme pour les employeurs ; en effet, il faut désormais veiller à ce que chacun ait un droit à la déconnexion et surtout, qu’il le respecte, autrement dit qu’il ne soit pas tenté, une fois chez lui, de consulter ses emails à outrance, au détriment de sa santé.

Enfin, à partir d’une certaine taille, les entreprises sont tenues de négocier sur la qualité de vie au travail ce qui permet la mise en place de dispositifs de prévention.

 

4. Lorsqu’un individu se retrouve en souffrance au travail, dispose-t-il de ressources juridiques claires et facilement accessibles pouvant l’aider ?

Exceptés les dispositifs propres à chaque entreprise, il n’existe pas à proprement parler d’outil juridique à disposition d’un salarié souffrant de burn-out.

C’est d’ailleurs avec cette volonté de rendre plus accessible le droit du travail que nous avons lancé notre podcast Droit Devant, le Droit du travail innovant dont plusieurs épisodes traitent des outils concrets permettant de faire face à une situation de souffrance au travail[3].

Concrètement, au sein de l’entreprise, plusieurs actions sont envisageables. A défaut d’alerter sa hiérarchie, le salarié peut informer les représentants du personnel (membres élus du CSE) ; en effet, ce sont eux qui exercent les attributions de l’ancien CHSCT (Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) et qui peuvent déclencher des mécanismes de nature à faire cesser la situation.

Il est possible également, pour le salarié en situation de burn-out, de solliciter un rendez-vous médical auprès de la médecine du travail et/ou d’informer l’employeur de la situation.

Il convient de relever que le burn-out peut parfois être lié à une situation de harcèlement. Or, le harcèlement est bien mieux pris en compte par le Code du travail et la jurisprudence, lesquels imposent par exemple aux entreprises de plus de 250 salariés de désigner un « référent harcèlement  », ou encore préconisent le déclenchement d’une enquête interne en cas d’alerte par un salarié…

 

5. De nombreux collaborateurs en situation de burn-out ont peur de le signaler à leur hiérarchie. Cette peur est souvent celle d’être « mal vu.e » ou de se mettre en difficulté vis-à-vis de son entreprise. Ce sentiment vous semble-t-il justifié ?

C’est une peur légitime et un argument que l’on entend souvent au cabinet lorsque l’on demande à nos clients comment ils ont réussi, durant si longtemps, à tolérer des agissements très déstabilisants et générateurs de souffrance.

Néanmoins, il faut savoir que l’article L. 1132-1 du Code du travail prohibe toute mesure ou sanction fondée sur l’état de santé du salarié.

En conséquence, si l’employeur agit de manière inappropriée, en excluant le salarié, en le mettant « au placard » ou encore en le licenciant, il encourt des sanctions. Le licenciement fondé sur l’état de santé du salarié ou sur la dénonciation du harcèlement moral est nul et ouvre droit à une indemnisation bien supérieure à celle prévue par les barèmes dits « Macron ».

Cependant, il faut garder à l’esprit qu’en cas de contentieux, il faudra pouvoir justifier du fait que l’employeur savait que le salarié était en situation de souffrance. Ainsi, l’alerte de la hiérarchie doit impérativement se faire par écrit afin d’en conserver la preuve. Signaler sa souffrance au cours d’un entretien professionnel, sans que cela ne soit retranscrit dans le compte rendu d’évaluation, ne permettra pas au salarié de faire valoir ses droits en cas de manquement par l’employeur à son obligation de sécurité.

 

6. Quel est le rôle de la médecine du travail ? A-t-elle un pouvoir d’action ? Un devoir de conseil ?

La seule personne capable d’extraire le salarié de cette situation intenable est le médecin traitant, qui, en prescrivant un arrêt de travail, peut mettre le salarié à l’abri de toute dégradation supplémentaire de son état de santé.

Cependant, le recours au médecin du travail n’est pas dénué de toute utilité, bien au contraire.

Seul le médecin du travail est en mesure d’analyser la situation concrète et de décider si le salarié est apte ou pas à poursuivre son activité, dans le contexte professionnel qui lui est exposé. Ainsi, il peut rendre un avis d’inaptitude ou un avis d’aptitude avec réserve, qui sont généralement un signal d’alerte vis-à-vis de l’employeur…

C’est alors l’occasion d’engager une discussion avec l’employeur, voire de procéder à une étude de poste, pour proposer des solutions visant à améliorer les conditions de travail du collaborateur.

Le médecin du travail n’a pas, à proprement parler, d’obligation de conseil, néanmoins il est évidemment le garant de la santé des salariés et il peut être un intermédiaire efficace pour le salarié afin d’alerter l’employeur sans vraiment s’exposer. En effet, nous avons évoqué les réticences des salariés à signaler leur situation ; le fait que l’alerte provienne du médecin du travail, dont l’employeur est tenu de suivre les recommandations, permet en quelque sorte de mettre « un filtre protecteur » supplémentaire entre l’employeur et le salarié.

 

7. Un manager a-t-il des devoirs particuliers quant à la prévention du burn-out au sein de ses équipes ? Qu’en est-il pour les DRH ?

Cette question rejoint celle des devoirs des entreprises pour prévoir les risques de burn-out… En effet, l’obligation de sécurité qui pèse sur l’employeur est en réalité assurée par les opérationnels, c’est-à-dire les personnes sur le terrain, tels que les managers et DRH.

Ils doivent être en mesure de détecter les signaux annonçant un mal être ou une souffrance au travail et de gérer cette situation ou, à défaut, d’informer la Direction des problématiques rencontrées. Leur rôle est primordial car il est évident que seules les personnes les plus proches du « terrain  » sont véritablement en mesure d’évaluer la charge de travail, l’organisation des équipes et l’impact de cette répartition sur le moral de chacun.

Enfin, il faut relever que l’inaction de l’employeur ou de ses préposés face à une situation de burn-out peut permettre d’engager leur responsabilité :

  • d’une part, leur responsabilité pénale : le dirigeant de l’entreprise, tout comme ses subordonnés à qui il aurait délégué ses pouvoirs, peuvent être tenus pour responsables si le burn-out conduit à des situations graves et ainsi se voir condamnés à payer une amende voire même à des peines de prison ;
  • d’autre part, leur responsabilité civile : si un accident se produit suite à un manquement de l’employeur à son obligation de sécurité dont il avait conscience, alors le salarié victime pourra faire reconnaitre sa faute inexcusable afin de bénéficier d’une indemnisation supplémentaire et de la réparation intégrale des préjudices qui en découlent.

En conclusion, vous l’aurez compris, l’employeur a tout intérêt à sensibiliser et former les managers et DRH pour qu’ils veillent avec lui au bien-être physique et mental des collaborateurs.

 

8. Quel(s) conseil(s) donneriez-vous à un manager qui est confronté à un ou plusieurs cas de burn-out au sein de ses équipes ?

Le conseil est le même que pour les salariés : la première chose à faire est d’alerter ! Il est indispensable de signaler la situation à la Direction afin de protéger ses collaborateurs, mais aussi de se protéger soi-même (d’une éventuelle responsabilité).

Le dialogue dans ce genre de situation est primordial : il ne faut pas hésiter à recevoir le ou les collaborateur(s) concerné(s) en entretien afin de comprendre d’où viennent les difficultés et de chercher à les solutionner le cas échéant.

Parfois, une discussion peut suffire à rétablir la situation, d’autres fois il faut beaucoup plus que cela… Nous intervenons régulièrement aux côtés des entreprises et/ou CSE, en collaboration étroite avec des cabinets agrées par le Ministère du travail chargés d’évaluer les risques, pour chercher des solutions aux situations de souffrance au travail qui peuvent se présenter. Nous proposons aussi à nos clients un écosystème de professionnels avec lesquels nous sécurisons l’environnement de travail.

L’essentiel est d’agir par la mise en œuvre d’actions concrètes, l’inertie étant de plus en plus durement sanctionnée par les juridictions.

 

9. Quel(s) conseil(s) donneriez-vous à un collaborateur qui se retrouve en situation de souffrance au travail ?

Le premier conseil est de ne pas s’isoler car cela ne fera qu’augmenter la souffrance ressentie.

Il faut au contraire parler, échanger, à mon sens en premier lieu avec quelqu’un d’extérieur, que ce soit un médecin traitant, un ami ou un avocat afin de bénéficier de la distance nécessaire à l’appréhension de la situation.

Puis, une fois que cette première prise de recul a eu lieu, il peut être utile d’essayer de solutionner le problème en interne en ayant recours au manager, aux représentants du personnel ou à l’employeur, directement.

A défaut de réaction, le collaborateur peut se tourner vers le médecin du travail et même l’inspecteur du travail.

Les étapes de l’avancement de chaque dossier sont toutefois très personnelles et ce qui se justifie dans un cas n’est pas nécessairement transposable dans un autre. C’est pourquoi, nous travaillons de façon concertée avec nos clients, souvent sans nous manifester dans un premier temps, afin de les aider à sortir d’une situation difficile sans radicaliser les positions de chacun.

Le deuxième conseil est de se ménager la preuve des alertes. Autrement dit, il faut tenter de rassembler les éléments de son dossier.

Et je ne parle pas seulement de l’alerte explicite dans laquelle le salarié (ou son médecin) écrit noir sur blanc qu’il s’agit d’un burn-out. De toute façon, le collaborateur n’a généralement pas conscience de ce qu’il subit et ne l’exprimera donc pas de manière explicite.

En revanche, il y a tout un « champ lexical du burn-out » qui permettra par la suite de démontrer que l’employeur aurait dû réagir. Par exemple, si dans ses emails le collaborateur écrit : « je n’ai pas eu le temps de faire ceci », « je suis débordé », « je ne sais plus où donner de la tête », « j’ai tellement de choses à faire », « je n’en peux plus », ce sont autant d’indices qui peuvent démontrer qu’il essayait de faire passer un message.

Enfin, le troisième conseil est de se ménager. En effet, ce type de souffrance ne se résout pas simplement sur ordonnance, il y a un véritable travail à faire avec un psychologue, un psychiatre, un sophrologue, un coach, peu importe la méthode, mais il est important de bénéficier d’un suivi afin de pouvoir reprendre/poursuivre son activité professionnelle dans de bonnes conditions.

Beaucoup de personnes souffrant de burn-out ont peur de retourner en entreprise, peur de rechuter, et c’est souvent parce qu’elles n’ont pas été correctement accompagnées.

 

10. Si vous aviez un message à partager avec notre communauté, quel serait-il ?

Le harcèlement et le burn-out sont les maux du XXIème siècle. De nombreux clients viennent me consulter au cabinet et me rapportent des situations extrêmement préoccupantes quant à leurs conditions de travail.

Ces dérives s’avèrent dommageables tant pour l’individu qui les subit que pour l’entreprise avec, souvent, des répercussions sur l’ensemble de l’équipe voire même au-delà.

Il est donc essentiel de traiter cette situation et d’y apporter une réponse efficace.

Je constate aussi la volonté de certaines entreprises de faire bouger les lignes, une envie de proposer des modes de collaboration plus innovants dans lesquels chacun trouve sa place.

Que ce soit par conviction, par volonté de sécuriser des talents ou de promouvoir sa marque employeur, toutes les raisons sont bonnes pour innover dans l’élaboration d’un cadre de travail agréable et efficient.

En conclusion, j’aimerais souligner qu’il n’existe pas de fatalité, ni de condamnation à la souffrance même si cela suppose d’agir.

 

Camille Studer
Copywriting & Stratégie Éditoriale

 

 

[1] La CIM-11 (11ème version de la classification internationales des maladies) a été adoptée lors de l’Assemblée mondiale de l’OMS le 25 mai 2019.

[2] Article L. 4121-1 du Code du travail

[3] https://www.victoire-avocats.eu/category/podcast/

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